COMO LIDAR COM O PRESENTE
ENQUANTO CONSTRÓI O FUTURO

Hamilton Bueno (*)

UM BREVE SUMÁRIO

Hoje em dia a mudança é constante, rápida e penetrante. Este produto de ponta que você acabou de desenvolver poderá ser obsoleto amanhã. O alicerce automatizado de sistema provedor que você construiu será copiado pelos concorrentes quase que imediatamente. 

Nenhuma companhia pode descansar em seus louros sem ser contornada por seus concorrentes. Você deve constantemente melhorar o que está fazendo hoje. 

Ao mesmo tempo você deve estar sempre procurando por oportunidades futuras. Enfocar demais no presente pode ser uma plataforma saudável hoje - mas lhe prepara para uma queda amanhã.

A chave para sobreviver é o equilíbrio. Você deve focalizar o presente e o futuro ao mesmo tempo e na mesma medida. Apóie-se num caminho ou noutro e mais cedo ou mais tarde você vai de encontro ao problema.

Esta estrutura é baseada em dois conjuntos de equipes colocados por toda a organização. Um conjunto de equipes é encarregado de descobrir e implementar o melhoramento de idéias para o presente. O segundo conjunto é encarregado de descobrir e implementar idéias inovadoras para o futuro.

Os funcionários destas equipes não são estrategistas. São funcionários que participam destas equipes além de seus trabalhos regulares.

A seguir você aprenderá sobre as missões diferentes e objetivos destes dois conjuntos de equipes. Você também aprenderá o processo de três passos que cada conjunto deverá seguir para alcançar estes objetivos.

Finalmente você aprenderá o papel de líderes em equilibrar as necessidades conflitantes e exigências de equipes diferentes.

Este sumário não lhe dará a fórmula para melhorar o presente e inovar o futuro. Em vez disto, oferece conceitos e idéias para ajudá-lo a organizar e dirigir seu pessoal para pensar a respeito de ambos, porque apenas você e seu pessoal podem decidir o que sua companhia deve fazer para permanecer competitiva hoje - e ficar competitiva amanhã.        

CURVAS DO PRESENTE E DO FUTURO        

Construa o futuro antes que o presente decline

O ciclo de vida de muitas coisas, sejam produtos, organizações ou mesmo impérios, normalmente segue o padrão da curva S descrita abaixo. Começam fortes, seguem por um planalto e então começam a descer.

No aprendizado por exemplo, as pessoas começam a aprender através de tentativas, desenvolvem a confiança e alcançam o domínio. Estão todas no topo mas, se não continuam a aprender ou se renovam, começam a se tornar complacentes e a performance cai.  

Assim, como você pode ajudar sua companhia a evitar este padrão de ciclo de vida que termina inevitavelmente em declínio?

Resposta: alcançando a segunda subida da curva antes que a primeira comece a cair. 

Manter as pessoas envolvidas 

Para sua organização obter êxito na melhora do que faz hoje e encontrar novas e inovadoras direções para o futuro ao mesmo tempo, precisa manter todo o pessoal envolvido. Cada funcionário deveria estar contribuindo com idéias ou trabalhando em projetos que alcancem um destes dois objetivos. 

Peça para cada funcionário participar em um dos dois tipos de equipes. Equipes da primeira curva P (Presente) que irão trabalhar na melhora do presente ou equipes da segunda curva F (Futuro) que irão trabalhar na criação do futuro. 

As equipes P e F são pequenos grupos de aproximadamente seis a dez funcionários que se reúnem periodicamente (a cada duas semanas por exemplo).

As idéias geradas pelas equipes P e F são coletadas e analisadas pelos formadores das equipes dentro da organização (um para equipes P e outro para equipes F) que decidem se e como implementar as idéias. 

Supervisionando o trabalho destes formadores de equipes existe um Comitê Diretor formado pelo alto gerenciamento da organização. Sua responsabilidade principal é manter o equilíbrio entre melhorar o presente e desenhar o futuro. 

A PRIMEIRA CURVA

Três passos em direção à melhoria 

As equipes P trabalham com o Desenho de Equipe P para melhorar a companhia para os clientes de hoje. As Equipes P não se preocupam sobre desenvolver novas competências ou bases para novos clientes. Estão apenas preocupadas em ajudar a organização a melhorar o que já faz.     

Processo de Três Passos       

Perguntar algumas questões fundamentais sobre o que os clientes precisam e o que os concorrentes oferecem (veja coluna abaixo) irá gerar idéias.  

 As equipes P podem organizar e enfocar este processo gerador de idéias através dos três passos seguintes: 

1.  Imaginar. As Equipes P deveriam desenvolver um quadro detalhado de como a organização deveria olhar para melhor satisfazer as necessidades dos clientes de hoje. 

2.  Preparar. Deveriam então procurar o caminho mais curto entre onde a companhia está agora e onde gostaria de estar. 

3.  Remeter. Finalmente deveriam começar a mudar a organização internamente para criar a visão.   

Primeiro, imagine como você deve melhorar 

Para ir a algum lugar você deve antes saber onde está indo. Para melhorar a companhia suas Equipes P deveriam primeiro criar a visão de companhia ideal para os clientes de hoje.

Este resumo não pode lhe dizer o que deveria ser esta visão, mas existem estratégias para ajudar suas Equipes P a criá-la. 

Atendendo uma Necessidade 

O primeiro passo é definir em que negócio sua companhia está. Isto não significa dizer que produto ou serviço você oferece. Significa descrever que necessidades seu cliente precisa que você atenda.

Por exemplo, a Xerox deveria ver-se como uma fabricante de equipamentos de escritório. Melhor, deveria ver-se atendendo as necessidades do cliente para melhorar a produtividade do escritório.

Produtos vêm e vão mas as necessidades do cliente permanecem. Se as companhias fabricantes de charretes tivessem pensado em si próprias como um negócio para o transporte de pessoas por exemplo, estas companhias deveriam ter mudado com o tempo.    

Desenvolvendo a Visão 

Uma vez que as equipes P tenham percebido as necessidades do cliente sua companhia providencia, procura cuidadosamente saber como sua organização está providenciando o atendimento destas necessidades.  

No livro de 1993, Collaborative Organizational Design, os autores Mary Gelinas e Roger James desenvolveram a seguinte lista de elementos que todas as organizações contém: 

ü Objetivo central. A missão da companhia.

ü Valores centrais. O que a companhia pretende.

ü Estratégia. Como a companhia alcança a missão. Uma estratégia, por exemplo, é oferecer os preços mais baixos.

ü Processos dos negócios. As atividades interligadas que capacitam a companhia para alcançar seus objetivos.

ü Estrutura. Como as pessoas se relacionam e como o trabalho flui através da companhia. A clássica hierarquia piramidal é um tipo de estrutura. A “pirâmide invertida”, onde os funcionários da linha de frente, suportados pelos gerentes, ganham o poder para resolver problemas do cliente é um outro exemplo.

ü Sistemas. Os procedimentos que fazem a organização caminhar. Sistemas de treinamento e reconhecimento, por exemplo, suportam as atividades ou processos da companhia.

ü Pessoas e habilidades. As habilidades centrais e conhecimento que fazem sua companhia diferente das outras.

ü Cultura. As suposições e crenças compartilhadas das pessoas na companhia.

Para desenvolver a visão, suas Equipes P deveriam tomar cada um dos elementos listados acima e perguntarem a si próprios: qual seria o elemento ideal para maximizar o potencial de nossa companhia?    

Por exemplo, deveriam questionar a estrutura da companhia perguntando: “Idealmente, como deveríamos ser organizados?” 

As Equipes P deveriam analisar os processos de sistemas e negócios da companhia e decidir que processos de operação deveriam ter. Deveriam também decidir que tipo de staff e habilidades serão necessários.

Estas questões não têm respostas fáceis, mas o processo de analisar todas estas áreas do negócio irá ajudar as Equipes P a desenvolver a visão de uma companhia ideal para os clientes de hoje.   

Segundo, encontre o caminho para uma
companhia melhor 

Uma vez que você tem posicionado um quadro ideal ou visão de todos os elementos de sua organização, você está pronto para entrar no passo “preparar”. 

Neste ponto a Equipe P de desenho assume a organização como um todo. Seu trabalho é encontrar o caminho mais curto entre onde você está agora e onde você quer chegar num futuro próximo (digo, entre agora e daqui dezoito meses). 

Para encontrar este caminho sua Equipe de Desenho irá conduzir uma “análise de lacuna”, comparando, elemento por elemento, a organização atual com a ideal que você imaginou anteriormente.

Mas antes de iniciar a análise de lacuna, a Equipe de Desenho deveria lançar uma iniciativa de “melhores práticas” a qual olha para o que as outras companhias mais fortes e bem sucedidas estão fazendo direito. Isto ajudará a Equipe de Desenho a determinar quais elementos são mais importantes para a companhia e deveriam assim ser tratados primeiro.

Melhores Práticas 

Porque certas companhias são bem sucedidas? O que estão fazendo corretamente?

Cinco características chave definem companhias bem-sucedidas:  

1.  Clientes fanáticos. Estes são os clientes que estão tão encantados com os serviços e produtos da companhia, que contam para todo mundo o que sabem sobre a companhia. 

2.  Funcionários comprometidos e potencializados. Muitas organizações percebem hoje que os funcionários são seu recurso mais importante. Você não pode tratar os funcionários de maneira medíocre e esperar que tratem bem os clientes. Dar autoridade aos funcionários indica respeito e os motiva a trabalhar bem. Muito mais importante, isto permite que os mesmos respondam imediatamente à procura do cliente - um nível de serviço que os clientes esperam hoje.  

3.  Sucesso financeiro. Não importa quão bem você trata seus clientes e funcionários se sua companhia está perdendo dinheiro. Ela não sobreviverá por muito tempo. 

4.  Integridade. Companhias bem sucedidas fazem o que dizem. Abraçam a importância dos clientes - ou sabem que perderão clientes insatisfeitos. 

5.  Melhoria contínua. Se uma organização não está melhorando, está piorando. Uma companhia bem sucedida está sempre procurando maneiras de melhorar o serviço ao cliente, reconhecimento do funcionário ou qualquer outra parte da organização.