XEQUE-MATE NA GERÊNCIA:
MUDAR OU MORRER.

 37 PREMISSAS DE SOBREVIVÊNCIA DO LÍDER
NA VIRADA DO MILÊNIO

Hamilton Bueno (*) 

O que aconteceu à gerência não pode ser chamado de mudança. Seria mais preciso identificar esse processo alucinante de metamorfose. A esclerose gerencial vem favorecendo os esforços das empresas no sentido de reduzir os times de comando, via downsizing ou reengenharia. Mas há, ainda, tempo para acordar. Viva! Para sair de um estado de sonolência gerencial que perpetua a escassez de produtividade, elencamos algumas reflexões congruentes com o novo papel. Xeque-mate na gerência! Mudar ou morrer!

1.    Mantenha uma auto-estima elevada: auto-eficiência e auto-respeito. Assim, você estará melhor preparado para dar significado ao seu time. Um time de alta performance sabe para onde vai e qual é a ética do trabalho.

2.    O líder do novo milênio faz o oposto do “líder” atual, que é obcecado por controle (no sentido de fiscalização); assim, promova a auto-responsabilidade. Dose liberdade, autonomia e poder com responsabilidade pessoal. Incentive a iniciativa, a busca de alternativas para as velhas soluções ou respostas viciadas  e a abertura ao novo.

3.    Todo líder expressa-se de uma maneira afirmativa e vibrante. Faça da sua habilidade de comunicação um instrumento de poder. Seja claro naquilo que diz, confira sempre o entendimento. Esteja disponível e cheque pontos chaves.

4.    Entre a ameaça do chicote e o estímulo à iniciativa, prefira o segundo. Faça seu pessoal perceber que é seguro errar. O erro é aceitável quando quem cometeu teve a intenção genuína de acertar. Assim, o erro passa a profilático (rearranjar o processo) e pedagógico (fonte de aprendizado).

5.    Seja aberto às discordâncias. Prenda-se sempre aos fatos e nunca às posições pessoais. Focalize o cenário, os interrelacionamentos e as conseqüências de determinadas escolhas. Assim, seu pessoal se sentirá seguro e estimulado a ser espontâneo e enfrentá-lo abertamente nas divergências.

6.    Trabalhar com times significa obter resultados por interatividade. Assim, estimule comportamentos gregários e esclareça os comportamentos inaceitáveis. Lembre-se sempre de falar dos comportamentos, nunca das pessoas.

7.     Tenha clara a orientação para a ação. Transforme ou incentive a transformação de ameaças em oportunidades. Reprima o devaneio, o “andar-de-lado” e o escapismo.

8.    Seja coerente com seus sentimentos e expresse-os honestamente. Se estiver enfurecido, mostre-se enfurecido; se sentir ofendido, mostre-se ofendido. Não é necessário fazer um “carnaval”, apenas ser o que você é. Estimule, pelo exemplo, seu time a se comportar assim. Agindo dessa forma, alguns se referirão a você com uma expressão da moda “ele é transparente”.

9.    Quando alguém apresenta alta performance na realização de um projeto ou de um trabalho, convide-o a explorar as circunstâncias e as premissas deste sucesso. Sempre que possível, compartilhe com sua equipe, fazendo com que o depoimento pessoal do profissional impressione os colegas e estabeleça  novos patamares de desempenho.

10.Quando alguém apresenta um desempenho inadequado, explore, individualmente com ele o que causou o erro e se certifique de que vocês dois encontraram alternativas para evitar a repetição.

11.Ofereça padrões de desempenho claros e realísticos ao seu pessoal, oferecendo recursos compatíveis ou o acesso a eles. Desafie-os constantemente a superá-los.

12.Elogie em público e corrija em particular.

13.O feedback deve sempre ser baseado nos fatos. No elogio ou na correção do desempenho, não exagere. Atenha-se aos fatos.

14.Vivencie plenamente seus contatos com seus interlocutores. Dê a eles  a certeza de que foram ouvidos e considerados. Crie um momento único.Quando estiver lá, esteja lá (corpo e alma presentes).

15.Torne seu interlocutor visível. Através da qualidade empática, mostre a ele que você entende o que está sentindo e que percebe como ele vê a situação (qual é o ponto de vista dele).

16.Seja igual. Não adote a arrogância, nem o sarcasmo, nem a apatia, nem o menosprezo.

17.Direcione-se para a pauta objetiva de trabalho, evitando o conflito de personalidades, o estrelismo e a procrastinação (delongar, “empurrar com a barriga”). Saiba que o bom resultado é conseqüência de um bom processo.

18.Se cometer algum erro, reconheça-o enfaticamente, sem evasivas ou justificativas vazias. Apenas admita. Peça desculpas e diga como irá repará-lo. Utilize-o também como fonte de aprendizado.

19.“Somos o líder que nosso pessoal diz que somos”. Assim, peça constante feedback ao seu pessoal. Afine seus instrumentos de gestão e aprimore suas habilidades de relacionamento.

20.Devolva o problema ao responsável. Se a postura  é inadequada, peça para a pessoa buscar uma alternativa que ponha fim àquele comportamento. Se o desempenho é inaceitável, peça para o profissional prospectar novos caminhos. Acompanhe e facilite.

21.Dê o tom para sua equipe:

·        “nossos esforços direcionam-se para a busca de soluções que agreguem valor.”

·         “Não se buscam culpados. Se o erro se apresenta, nós o  analisamos para eliminá-lo em eventos futuros.”

22.O bom líder não é aquele que “brilha com soluções mirabolantes”. Bom líder é aquele que cria as condições necessárias para que sua equipe encontre soluções criativas e factíveis.

23.Todo líder é, em essência, um líder coach, um treinador. Assim, contenha seus ímpetos de apontar, com toda a arrogância do dono da verdade, as soluções; ao contrário, seja um bom fazedor de perguntas.

24.Crie uma cultura que privilegie uma auto-estima elevada em sua equipe. Todos devem desenvolver sua eficiência pessoal (capacidade de pensar por si próprios e enfrentar competentemente os desafios básicos da vida) e de auto-respeito (respeitarem-se a si mesmos e sentirem-se merecedores da felicidade, do sucesso e do crescimento). Obviamente, quem se respeita, trata os demais com absoluta consideração e deferência.

25.Torne-se um lutador astuto. Mostre suas garras à cultura paternalista, manipulativa e feudal comum à maioria das organizações. Faça com que seu time se desenvolva pela via do profissionalismo e tente influir para que toda a organização assim proceda.

26.Evite a super e a sub-gerência. De um jeito ou de outro, o desenvolvimento de seu pessoal é abortado, reprimido ou desvirtuado. Cultivar talentos é seu maior desafio.

27.Mudança é um valor organizacional, entretanto, proteja seu grupo dos modismos. Mudança só se absorve se congruente com as crenças preferenciais que norteiam as condutas da empresa. Assim, estimule seu pessoal a inovar, a empreender, a transgredir o convencional.

28.Incentive seu pessoal a planejar. Tenha claro as inúmeras dificuldades que enfrentarão, visto que a cultura tupiniquim é avessa a planejamento. Na lição primorosa de Peter Ferdinand Drucker: “Planejamento é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos, organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retro-alimentação organizada, medir o resultado dessas decisões,  em confronto com as expectativas alimentadas.” Eu acrescentaria “concentrando-se no essencial”.

29.“O que falta para que você esteja no controle de seu trabalho?” Pergunte isso continuamente a todos os membros de sua equipe e providencie para que eles sintam-se donos de suas metas e objetivos.

30.Desafie sempre seu pessoal. Faça-os buscar mais eficiência. Estimule-os a ser mais exigentes com suas metas de desempenho. Não caia na armadilha da benevolência com os preguiçosos e sanguessugas que adoram o remanso, o marasmo e a mediocridade. Assim, exija mais de seu pessoal: designe tarefas e projetos que estejam um pouco além da capacidade conhecida de cada um.

31.Respeite o eremita talentoso. Muitas vezes ele é um fracasso em interatividade, mas é soberbo nas soluções inusitadas, brilhantes e inebriantes aos olhos do cliente. Respeite as individualidades, mas esforce-se para integrá-lo gradual e serenamente (não force . . .).

32.Quem tem entusiasmo tem Deus dentro de si, afirma a cultura grega. Assim, contagie seu pessoal com seu otimismo, perseverança e coesão. Faça os perceber o poder transformador que cada um de nós possui.

33.Seja generoso ao reconhecer a contribuição de seu pessoal com inovações, contribuições importantes ou na diligência especial com clientes e demais parceiros organizacionais.

34.Baseie-se sempre no mérito, na performance; nunca no tempo de casa ou nos esforços dos aduladores, dos bajuladores de plantão.

35.Fortaleça os pontos fortes de seus subordinados. Os pontos fracos tenderão a ser eliminados ou não se farão sentir.

36.Diagnostique com profundidade e acuidade o que motiva seu pessoal. Eles se interessam por dinheiro, elogios, reconhecimento público, possibilidade de crescimento, pela tarefa em si? Dinheiro às vezes ajuda, mas, normalmente, não resolve o problema. Se fosse assim, o pessoal da GM seria mais produtivo que o da Toyota. Uma dica: o pessoal da Toyota se sente mais considerado, mais respeitado, mais integrado. Não há dinheiro que pague esse sentimento. Enfim, descubra o que mobiliza o seu pessoal e ofereça fatores de satisfação específicos e seus profissionais apresentarão um irradiante brilho nos olhos. Comece  fazendo-os sentir-se necessários, úteis e importantes para o destino da organização.

37.Mantenha o bom humor, seja positivo e inspirador.

38.Lembre-se da palavra-chave: facilitador. É isto que você deve fazer. Dar significado ao seu time e favorecer (recursos, clima, etc) para que os sonhos se efetivem.