LEARNING ORGANIZATIONS 

Hamilton Bueno (*)

 Quanto mais se aprende,
mais se toma consciência da própria ignorância. 

Segundo Peter M. Senge, organizações de aprendizagem são aquelas “nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.” 

I - AS CINCO DISCIPLINAS DAS LEARNING ORGANIZATIONS

 Disciplina é educação da vontade. Não é imposição ou ato de autoritarismo ou dominação. 

 “O aprendizado em grupo é vital porque a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é o grupo, não os indivíduos. O fato é que a organização só terá capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender.”   Peter M. Senge 

As learning organizations buscam a metanóia, ou seja, uma mudança de mentalidade, uma abertura mental para aprender sempre, resgatando valores como a disciplina, a humildade, a paciência e a maturidade. Metanóia é uma mudança radical, segundo sua origem grega. A seqüência é a seguinte: 

Aprendizagem  de sobrevivência

Aprendizagem  de adaptação

Aprendizagem generativa

         Criatividade

II - AS LEIS DAS LEARNING ORGANIZATIONS

 1. Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem.

 Focamos os sintomas, face à dificuldade de reconhecermos e isolarmos as causas.

2. Quanto mais você insiste, mas o sistema resiste.

 A consolidação de novas práticas encontra sérias dificuldades, face a acomodação ante a um precedente estabelecido.

 3. O comportamento melhora antes de piorar.

 Trata-se do que se convencionou chamar de “o último suspiro”. Ou seja, os sistemas resistem a “sair do ar”, e para se manterem, colocam “roupa de missa”. É como um funcionário de desempenho medíocre. No mês anterior à avaliação de desempenho esmera-se para parecer um colaborador exemplar. 

Velhos chavões e receitas conhecidas e dominadas são normalmente eficazes para problemas específicos, que exigem soluções específicas. Ao enfrentarmos os desafios com nossos clichês de sempre, numa desesperada postura simplificadora, acabamos por manter o problema ou ampliá-lo. Você já percebeu como as empresas tratam seus conflitos: jogam-nos sob o tapete, e num processo de “ruminação”, eles azedam e criam resistências ainda maiores.

 5. A cura pode ser pior que a doença.

Cuidado com as pseudo-soluções. Tomar aspirina todas as tardes ou um tranqüilizante todas as noites pode inibir a doença por algum tempo. Nunca curá-la. A cura definitiva se dá quanto enfrentamos o problema de forma consistente, eliminado as causas ou colocando-as sob controle.

6. Mais rápido significa mais devagar.

Todos conhecemos a estória da corrida entre a tartaruga e o coelho. A rapidez do coelho não lhe permite ver a essência das coisas. O imediatismo inibe soluções mais definitivas. Nos Estados Unidos é comum a expressão “devagar se anda depressa”. No Japão as decisões são bastante estruturadas e por isso tem um tempo de gestação. Mas, quando decidem!

Vivemos uma era onde a agilidade é fundamental. Entretanto, a capacidade de planejar, de antever o futuro, de conceber cenários e tendências é fundamental para estruturar as decisões.

Se existe um problema na produção, procuramos o problema na produção. Se marketing tem um problema, procuramos a resposta no marketing.

Sabemos que o problema oferece pistas para a solução, mas é preciso ver além das árvores, é preciso ver a floresta, também a montanha e se possível, todo o sistema ecológico.

O raciocínio divergente e uma análise abrangente, ampla, uma visão de “helicóptero” pode nos ajudar a conectar causa e efeito.

8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados. - mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes.

Descobrir as forças que atuam sobre um sistema é o grande desafio. O peixe só descobre a importância da água se for tirada fora dela. Acostumamo-nos, ao longo do tempo. com o óbvio em nossas atividades e nos deixamos deliciosamente sermos conduzidos pelo convencional. As verdadeiras soluções entretanto exigem maior compreensão sistêmica, análise profunda de interdependência, para encontrarmos os pontos de alavancagem, estes sim, criam valor. Muitos ministros da economia brasileira imaginaram: se os preços sobem insistentemente, vamos congelá-los. Outro ministro entretanto, ousou alinhar preços, realizando uma transição planejada para um outro modelo, mudando as âncoras, mudando os paradigmas.

9. Você pode assoviar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo.

Muitas vezes vivemos inúmeros dilemas, investir nos funcionários ou enxugar custos, agredir o mercado ou racionalizar despesas, desenvolver um novo produtos ou potencializar os existentes. A verdadeira alavancagem se dá pela concatenação, com o encadeamento, com a junção e ordenação dos elos, com a construção de uma rede que abarque uma solução efetiva. Trata-se de saber priorizar, planejar, programar, organizar, enfim, estruturar, para, através da estratégia da concentração assobiar, e a seguir, chupar cana.

10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes.

A organização é um sistema vivo. Os sistemas vivos tem integridade e suas características  dependem do conjunto. Assim para resolver o problema, é preciso identificar e compreender o sistema que causa o problema. Três cegos encontram um elefante. O primeiro, apalpando a orelha, exclama: é um tapete. O segundo, segurando a tromba afirma, é um cano . O terceiro, segurando firme a pata direita não tem dúvida: trata-se de um poste. Será que nossos chefes são diferentes dos três cegos? O que enxerga o chefe da produção, e o líder de marketing, e o especialista em finanças?

11. Não existem culpados.

São sempre os outros. E assim nos protegemos de nossa própria verdade, de nosso encontro com o espelho. Quanto os sistemas onde atuo dependem de mim. Quanto sou cúmplice de minha acomodação, de minha lamentação, de minha procrastinação?

Como diz um dos mais brilhantes pensadores da qualidade, J. Juran. Não há culpados, o problema sempre é sistêmico. Resolvamos a interdependência e solucionaremos o problema.